DIE KERNFORSCHER

Dr. Ruth Betz Interview Katrin Klemm Kleine Hacks große Wirkung: so funktioniert Leadership 22. Mai 2017

Spricht man über Growth Hacking, geht es normalerweise darum, mit Kreativität, analytischem Denken und Social Medianutzung Marken bekannter zu machen. Spricht man mit Ruth Betz – einer Expertin auf diesem Gebiet – bekommt das Buzzword noch eine ganz andere Facette. Sie führt ein Team von neun Mitarbeiter/innen, die sie mit Leidenschaft und unendlicher Neugier zum Wachsen inspiriert.

Dr. phil. Ruth Betz ist Director Audience Development Management bei der Bauer Xcel Media, eine Branche, in der es auf Geschwindigkeit und Präzision ankommt. Im Mai 2017 sprechen wir zum Thema Inspirational Leadership über den Mut, Geschwindigkeit rauszunehmen, Teamentscheidungen zu treffen und über die Rendite von Vertrauen. Und natürlich über Lifehacks für erfolgreiche Führung.

 

Zum Warmwerden Ruth: Bei welchem Tier entdeckst Du Eigenschaften eines Inspirational Leaders?

Beim Kolibri.

 

Ruth Betz - Growth Hacks für Inspirational Leadership

Beim Kolibri?

Er kann in der Luft stehen bleiben. Das ist sehr außergewöhnlich. Es verschafft ihm einen unglaublichen Überblick, der es ihm erlaubt, sehr sehr schnell in zehn verschiedene Ecken durchzustarten und sie alle in kürzester Zeit zu erkunden. Durch seinen sehr speziellen, langen Schnabel kann er auch Dinge trinken, an die andere noch lange nicht rankommen.

 

Er ist ja sehr klein und man muss schon sehr genau hinschauen, um ihn wahrzunehmen.
Auf die Größe kommt es nicht an. Auch bei Leadership nicht.

Als Führungskraft muss man nicht groß sein. Aber beweglich!

Aha. Worauf kommt es denn an? Beim Führen in unserer atemlosen Zeit?
Es ist nicht Macht, die eine Führungskraft ausmacht, überhaupt nicht. Eine gute Führungskraft hört alle Seiten. Und sie hört sie nicht nur, sondern versteht. Das heißt sie begreift, worin genau ein Problem liegt, identifiziert die Stellschrauben, mit denen es zu lösen ist, und trifft rasch eine Entscheidung. Es gibt nichts Schlimmeres als keine Entscheidung zu treffen. Zu beobachten, dass ein Problem für drei Monate im Raum herumwabert und größer und größer wird, lähmt das ganze Team.

 

Wie triffst Du Entscheidungen?
Für mich ist es immer am wichtigsten zu verstehen, was die Folge des Entscheidens ist. Was genau braucht der Mitarbeiter, der Kollege, der Kunde und was wird passieren, wenn ich diese Entscheidung treffe?
Man wird oft gefragt: „Möchtest du A oder B?“. Doch die Antwort ist oft C. Es hilft zu verstehen, woher der Entscheidungsbedarf kommt. Worum geht es eigentlich? Dann findet man ganz oft einen neuen dritten Weg. Das ist dann der richtige. Dazu muss man sich trauen, auch mal gegenzuhalten, automatische Prozesse bewusst zu verlangsamen: „Stopp, ich will jetzt erst noch einmal verstehen, wo es herkommt.“
Gute und schnelle Entscheidungen zu treffen allein genügt jedoch nicht. Ich muss sie auch rasch revidieren können. Wenn sich herausstellt, dass es eine Fehlentscheidung war, sollte ich als Führungskraft in der Lage zu sein, dies ehrlich zuzugeben.
Dazu kommen der Wille (und die Fähigkeit Anmerkung KK), jedem Respekt zeigen zu können. Respekt in beide Richtungen heißt einerseits zu sagen: „Das hast du toll gemacht“, wenn das Ergebnis stimmt. Andererseits respektiere ich aber auch den Aufgabenbereich meines Gegenübers: „Ich akzeptiere, dass du eine Aufgabe anders erledigst, als ich es getan hätte. Weil ich verstehe, dass du in diesem Bereich arbeitest, dich da drei Monate eingearbeitet hast und weißt, wie du es tust.“

 

Unfähige Mitarbeiter kenne ich nicht

Und wenn das Ergebnis der Aufgabe nicht Deiner Vorstellung entspricht, was dann?

Dann muss ich rausfinden woran es gelegen hat. Das Thema könnte falsch gebrieft worden sein. Es könnte äußere Hürden geben, die der Mitarbeiter nicht überwinden kann. Oder es kann – was ich aber noch nie erlebt habe – daran liegen, dass der Mitarbeiter unfähig ist. Bisher habe ich immer entdeckt, dass es eine Hürde gab: Ein Verständnisproblem, ein nicht gelieferter Report, ein Meeting, zu dem der Mitarbeiter nicht eingeladen war. Oder der Mitarbeiter dachte, er dürfe etwas nicht tun. Es ist also meine Aufgabe herauszufinden, woran es gelegen hat. Bisher hat es immer eine Stellschraube gegeben. Wenn ich die herausgefunden habe, kann ich den Weg frei räumen und dem Mitarbeiter helfen, den richtigen Weg zu gehen. Dann wird mit Sicherheit im zweiten Anlauf das richtige Ergebnis kommen.

Der Fisch stinkt vom Kopf?
Ja (lacht herzlich), der Fisch stinkt immer vom Kopf. Es ist wahr, je mehr eine Führungskraft einen respektvollen Umgang mit ihren Mitarbeiter/inne/n hat, sie ermutigt und Hürden beiseite räumt, desto mehr tun die Mitarbeiter das auch untereinander und zu anderen Teams hin. Ja, ich halte viel von Vorbildwirkung.
Eine Führungskraft ist völlig abhängig von ihrem Team. Wenn mein Team mir nicht permanent den Rücken freihalten und wirklich wollen würde, dass ich es schaffe, dann hätte ich keine Chance. Aber die wollen das alle.

Hut ab, wie kommt man zu einem solchen Team?
Wir übernehmen gemeinsam die Verantwortung. Ich habe erst vor kurzem wieder entschieden, dass wir eine vakant gewordene Stelle gemeinsam besetzen.
Hier orientiere ich mich an zwei Vorbildern. Von Google habe ich die Idee mitgebracht, dass alle Mitglieder eines Teams zu einem neuen Mitarbeiter Ja sagen müssen. Und das System der Studienstiftung des Deutschen Volkes. Hier hört eine Jury Vorträge von Kandidaten und führt Gespräche mit den Kandidaten und entscheidet anhand von Eignungsdimensionen, wer gefördert wird. Auch in unserem Team brauchen wir Leute, die sozial sehr gut miteinander agieren, die kommunikativ stark, intrinsisch motiviert und leistungsorientiert sind. Ein Nerd, der zwar in seinem Fachgebiet Bombe ist, der aber nie im Leben in der Lage sein wird, seinem Nachbarn seinen Fachbereich zu erklären, ist bei uns falsch.

Sind in einem Bewerbungsverfahren nur noch drei, maximal vier Kandidatinnen in der Auswahl, dann investieren wir Zeit und Hirn, um den besten zu finden. Es gibt zwei Interview-Runden. In der ersten bin ich dabei. Die zweite bestreiten meine Mitarbeiter/innen allein. Unsere Kandidaten bekommen eine Aufgabe und präsentieren das Ergebnis. Dann folgt eine Fragerunde, um mehr über die Eignungsdimensionen zu erfahren.

Innerhalb von 24 Stunden schickt mir jeder ein schriftliches Feedback. Bevor nicht alle Feedbacks in meinem Posteingang liegen, spricht keiner über die Kandidaten. Auch ich schreibe meine Meinung, ohne die der anderen zu kennen. Das schützt vor gegenseitiger Beeinflussung. In einer abschließenden Teamrunde schildert jeder von uns kurz und knackig seinen Eindruck zu jedem Kandidaten. Wir wägen die Gründe ab, die für oder gegen ihn sprechen und entscheiden dann, wer am besten passt.
Zweimal haben wir das bereits so durchgezogen. Jedes Mal sind gute Gespräche zustande gekommen und wir haben die richtige Entscheidung getroffen.

 

Ein solches Auswahlverfahren gemeinsam durchzuziehen, ist ja schon eine Teamentwicklung für sich. Andere Unternehmen schicken ihre Mitarbeiterinnen erstmal in Trainings, um so etwas zu üben. Ihr macht das gleich live?

Ja, klar. Es stärkt das Team ungemein. Alle wissen, wie viel Verantwortung sie tragen, wenn sie mitentscheiden, wer in ihr Team kommt. Das führt dazu, den  neuen Kollegen oder die neue Kollegin sehr offen zu empfangen. Jeder hat sich schon vorab intensiv mit ihm/ihr beschäftigt und dann zugestimmt: „Ja, die/den wollen wir haben.“

 

Das hat das Team so ohne Vorbereitung einfach drauf?
Wenn ich als Führungskraft erwarte, dass sie mit mir Verantwortung übernehmen, dann ist es mein Job, ihnen das Werkszeug dafür an die Hand zu geben. Natürlich hab ich sie vorbereitet – ich habe ihnen zum Beispiel verschiedene Fragetechniken vorab erläutert und die Eignungsdimensionen erklärt. Jetzt stellen Sie immer bessere Fragen und lernen, die vier Eignungsdimensionen immer mitzudenken. Sie sitzen alle zusammen, müssen sich eine Meinung bilden und entscheiden. Das Team wächst sichtbar daran.

 

Teamentscheidung erleichtert Härtetest für Neue

Ihr habt entschieden. Der/die Neue ist da. Und dann?

Vom ersten Tag an bekommt sie/er ein großes Aufgabengebiet, das eine unglaubliche Fachlichkeit erfordert. Das ist eigentlich nicht zu schaffen. Deshalb haben wir im letzten Jahr ein Bootcamp aufgesetzt. Innerhalb der ersten 20 Arbeitstage haben wir den Neuen 50 Sessions angeboten, die sie mit allen Themen vertraut machen, die wir im Team bewältigen. Ich habe zu Beginn definiert, um welche Themen es geht. Inzwischen tragen sich die Teamkolleginnen und –kollegen schon selbst ein, wer die Einarbeitung in welchem Gebiet übernimmt und welche Themen noch geschult werden müssen.

Nach vier Wochen hat der/die Neue dann also alle relevanten Themen in einstündigen Sessions einmal gezeigt bekommen. Natürlich überfordert das zu Beginn erstmal. Aber es geht ja gar nicht darum, alles zu können. Viel wichtiger ist es zu wissen, welche Themen es gibt und wer ihr/e Ansprechpartner/in ist. Es gibt also nicht einen, sondern acht Mentoren.
Dadurch, dass wir diesen Kollegen mit so viel Mühe gefunden haben, wollen wir natürlich alle, dass er es schafft. Da hängen sich alle voll rein in diese Sessions.

 

Kommen wir zu den Lifehacks. Deine drei Tipps, damit Führung erfolgreich wird.

 

Ein Schritt zurück

Zuerst – und das ist gerade für junge Führungskräfte wichtig – mach einen Schritt zurück. Permanent erreichen dich Anforderungen von außen: „Es ist etwas passiert. Also mach das, das und das und möglichst bis gestern“. Wir neigen dazu, so ein Ausgangsstatement als gegeben hinzunehmen und sofort loszulegen: „Wenn es da steht, muss es ja wohl so sein“. Muss es nicht! Überprüfe zuerst, ob die Ausgangsaussage überhaupt stimmt. Hat sich die Performance wirklich verschlechtert? Ist die Bounce-Rate wirklich gestiegen?
Die Hälfte der Aufgaben erledigt sich, weil die Ausgangsvoraussetzung nicht gestimmt hat. Schalte also zuerst grundsätzlich den gesunden Menschenverstand ein. Renne nie blind los. Tritt statt dessen einen Schritt zurück, überlege: „Ist das sinnvoll? Ist das überhaupt der richtige Zugang? Kann ich es nicht anders lösen? Kann ich Hilfe zur Selbsthilfe leisten? Ist es zum Beispiel – statt selbst eine Lösung zu liefern – nicht viel sinnvoller, dem Kollegen etwas zu bauen und zuzuliefern, damit er das in Zukunft selbst lösen kann? Klar kostet mich das zu Beginn eine Stunde mehr (plus Zeit fürs Erklären). Aber die nächsten fünfmal kommt der Kollege nicht mehr, weil er es jetzt selbst machen kann.

 

Heute in Vertrauen zu investieren zahlt sich in der Zukunft aus

Als Coach kenne ich das als eine der beliebtesten Führungsfallen beim Delegieren: „Ach bevor ich es erkläre, mach ich es lieber ‚schnell‘ selbst. Doch bei Dir klingt das nach einem einfachen Rechenexempel.

Ja genau. Das ist gelebtes Vertrauen in sich selbst und jeden im Team. Ich investiere jetzt und es zahlt sich in Zukunft aus! Selbst wenn es ‚nur‘ der Werkstudent ist, dem ich etwas erkläre. Doch auch der bleibt ein halbes Jahr bei uns und macht es, sobald er es begriffen hat, allein. Klar, manchmal muss man ein bisschen Leid aushalten können (lacht herzlich), damit man es hinterher so viel leichter hat.

 

Das heißt: Inspirational Leadership kann auch ein harter unangenehmer Job sein?

Natürlich, man muss auch Dinge tun, die einem manchmal überhaupt keinen Spaß machen. Dann heißt es Augen zu und durch. Und darauf vertrauen, dass es hinterher besser wird.

 

Echte Freundlichkeit ist eine Führungsqualität

Ansonsten sind es eher so Kleinigkeiten. Achte auf deinen Nachbarn, sei freundlich. Frag mal wie es dem anderen geht. Das hilft ungemein. Echte gelebte Freundlichkeit hilft sehr, um gut mit dem Team klarzukommen. „Jede gute Tat rächt sich“ – das finde ich einen guten Spruch.
Wie bitte? Rechnet sich? (es ist ziemlich laut im Hintergrund, Anmerkung KK)

Nein. Ich helfe ganz viel anderen. Nicht aus Berechnung. Nimm es im übertragenen Sinn: „Jede gute Tat rächt sich“. Irgendwann wird der andere etwas für mich tun, wenn ich es brauche. Er wird mir auch helfen. Mit Berechnung hat das nichts zu tun. Meine Erfahrung zeigt: Man muss zutiefst innerlich daran glauben, dass es richtig ist, anderen zu helfen.

Vielen Dank Ruth, für Deine Zeit und Deine Inspirationen.

 

 

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Foto: Skeeze/Pixabay

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